lunes, 9 de junio de 2008

Introducción a la Gerencia de Proyectos PMbok


Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) es un término integral que describe la suma de conocimiento dentro de la profesión de gestión de proyectos. Al igual de lo que sucede con otras profesiones como leyes, medicina y contabilidad, lo medular del conocimiento está en quienes lo practican y en los académicos que lo aplican y los hacen progresar. La estructura de conocimiento completa de la gestión de proyectos incluye el estudio de probadas prácticas tradicionales que se aplican bastamente, como así mismo el conocimiento de innovadoras y avanzadas prácticas que han sido objeto de un uso más limitado, e incluye tanto material publicado como inédito.
La gestión de proyectos es una profesión emergente. El principal propósito de este documento es el de identificar y describir aquel subconjunto del PMBOK® que está generalmente aceptado. Generalmente aceptado quiere decir que el conocimiento y las prácticas descritas son aplicables a la mayoría de los proyectos la mayor de las veces, y que existe un amplio consenso acerca de su valor y utilidad. Generalmente aceptado no significa que el conocimiento y las prácticas descritas son o deben ser aplicadas en forma uniforme a todos los proyectos; el equipo de gestión de proyectos es siempre el responsable de determinar lo que es adecuado para un determinado proyecto.

Este documento tiene como finalidad, además, la de proveer un léxico común dentro de la profesión y de la práctica para conversar y escribir acerca de la gestión de proyectos. La gestión de proyectos es una profesión relativamente joven y, aunque existe mucho de común en lo que se hace, hay muy poca similitud en los términos empleados.
Este documento establece una referencia básica para todo aquel interesado en la profesión de gestión de proyectos. Esto incluye, pero sin limitarse a:

.Ejecutivos sénior
.Gerentes de gerentes de proyectos
.Gerentes de proyectos y otros miembros del equipo de proyectos
.Clientes de proyectos y otros usuarios de proyectos
.Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos de proyectos
.Educadores dedicados a la docencia en gestión de proyectos y temas relacionados
.Consultores y otros especialistas en gestión de proyectos y áreas relacionadas
.Instructores que desarrollan programas educacionales en gestión de proyectos.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Las organizaciones ejecutan el trabajo. El trabajo implica generalmente ya sea operaciones o proyectos, aunque los dos pueden traslaparse. Las operaciones y los proyectos tienen muchas características en común; por ejemplo, son:
.Ejecutados por personas.
.Restringidos por recursos limitados.
.Planificados, ejecutados y controlados.

A menudo, se implementan proyectos como una forma de lograr el plan estratégico de una organización. Las operaciones y los proyectos se diferencian, principalmente, en el hecho de que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos. Así, es posible definir un proyecto en términos de sus características distintivas – un proyecto es una empresa temporal que se asume con el fin de crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo y un término definitivos. Único quiere decir que el producto o servicio es distintivamente diferente de todos los demás productos o servicios. Para muchas organizaciones, los proyectos son una forma de responder a aquellas solicitudes que no se pueden abordar dentro de los límites operacionales normales de la organización.
Los proyectos se llevan a cabo a todo nivel de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o bien a varios miles de individuos. Su duración va de unas cuantas semanas a más de cinco años. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o bien pueden traspasar las fronteras organizacionales, en la forma de sociedades contractuales (joint ventures) y sociedades. Los proyectos son críticos para el cumplimiento de la estrategia de negocios de la organización que los ejecuta, debido a que los proyectos son una forma de implementar la estrategia. Entre los ejemplos de proyectos se cuentan:
.Desarrollo de un nuevo producto o servicio
.Realización de un cambio en la estructura, dotación o estilo de una organización
.Diseño de un nuevo vehículo de transporte
.Desarrollo o adquisición de un sistema de información nuevo o modificado
.Construcción de un edificio o de una planta
.Construcción de un sistema de agua potable para una comunidad de un país en vías de desarrollo.
.Realización de una campaña para un fin político.
.Implementación de un nuevo procedimiento o proceso.

¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DE PROYECTOS?

La gestión de proyectos es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto de forma tal de cumplir con los requerimientos del proyecto. La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante el uso de procesos tales como: iniciación, planificación, ejecución, control y término. El equipo del proyecto gestiona el trabajo de los proyectos, trabajo que comúnmente implica:
Distintas demandas de: alcance, tiempo, costo, riesgo y calidad. Clientes con diferentes necesidades y expectativas. Requerimientos identificados.
Es importante hacer notar que muchos de los procesos contenidos dentro de la gestión de proyectos son iterativos por naturaleza. Esto se debe, en parte, a la existencia de y a la necesidad de una elaboración progresiva de un proyecto durante toda su ciclo de vida; es decir, mientras más sabe usted acerca de su proyecto, mejor será su capacidad para manejarlo.
El término gestión de proyectos se utiliza a veces para describir un enfoque organizacional para el manejo o administración de operaciones continuas. Este enfoque, más correctamente llamado gestión por proyectos, trata los diversos aspectos de las operaciones continuas como proyectos de forma tal de aplicar a estos las técnicas de gestión de proyectos. Aunque contar con una comprensión de la gestión de proyectos es un aspecto crítico para aquella organización que realiza la gestión por proyectos, no está dentro del alcance de este documento referirse detalladamente al enfoque en sí.

La Estructura de la Gerencia de Proyectos

La estructura de la Gestión de Proyectos, establece una estructura básica para la comprensión de la gestión de proyectos.
El Contexto de la Gestión de Proyectos, describe el ambiente en que operan los proyectos. El equipo de gestión de proyectos debe entender este contexto más amplio –la gestión de las actividades diarias del proyecto es algo necesario para el éxito, pero no suficiente.
Los Procesos de la Gestión de Proyectos, describe una visión generalizada de cómo interactúan comúnmente los distintos procesos de la gestión de proyectos.



Las Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos

las Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos, describe el conocimiento y la práctica de la gestión de proyectos en términos de sus procesos integrados. Estos procesos se han organizado en nueve áreas de conocimiento, como se describe más abajo y se ilustran en la Figura 1-1.

Gestión de Integración de Proyectos, describe los procesos requeridos para asegurar que se coordinen adecuadamente los distintos elementos del proyecto. Esta consiste en el desarrollo de un plan de proyecto, la ejecución del plan de proyecto y en el control integrado de cambios.
Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, a fin de completar el proyecto exitosamente. Esta consiste en la iniciación, planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios en el alcance.
Gestión de Duración (Tiempo) del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar el término a tiempo del proyecto. Esta consiste en la definición de las actividades, la secuencia de las actividades, estimación de la duración de las actividades, desarrollo del programa y control del programa.
Gestión de Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la ejecución total del proyecto dentro del presupuesto aprobado. Esta consiste en la planificación de los recursos, estimación de los costos, preparación de presupuestos de costos y control de costos.
Gestión de Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfará las necesidades para las cuales fue ejecutado. Esta consiste en la planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de calidad.
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para realizar un uso más eficiente y eficaz de las personas involucradas con el proyecto. Esta consiste en la planificación organizacional, la adquisición de personal, y en el desarrollo del equipo.
Gestión de Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, diseminación, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto en forma adecuada y a tiempo. Esta consiste en la planificación de las comunicaciones, distribución de la información, reporte del rendimiento / desempeño y cierre administrativo.
Gestión de Riesgos del Proyecto, describe los procesos que tienen que ver con la identificación, análisis y respuesta al riesgo del proyecto. Esta consiste en la planificación de la gestión de riesgos, identificación de los riesgos, análisis cualitativo de los riesgos, análisis cuantitativo de los riesgos, planificación de las respuestas a los riesgos, y monitoreo y control de los riesgos.
Gestión de Abastecimiento de Proyectos, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante. Esta consiste en la planificación de la adquisición, planificación del requerimiento, requisición, selección de la fuente, administración del contrato y término del contrato.

RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS DE GESTIÓN



Gran parte del conocimiento necesario para gestionar los proyectos es único a la gestión de proyectos (por ejemplo, el análisis de trayectorias críticas y las estructuras de división del trabajo). Sin embargo, la PMBOK® se traslapa con otras disciplinas de gestión, tal como se ilustra en la Figura 1-2.
La gestión general conlleva la planificación, organización, dotación, ejecución y el control de las operaciones de una empresa continua. La gestión general también incluye a las disciplinas de apoyo como son la gestión legal, la planificación estratégica, la logística y la gestión de recursos humanos. La PMBOK® se traslapa con o modifica la gestión general en muchas áreas – técnicas de comportamiento organizacional, de predicción financiera y planificación, por nombrar algunas.
Las áreas de aplicación son las categorías de los proyectos que tienen elementos comunes que son significativos en dichos proyectos, pero que no son necesario o no están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se definen, generalmente, en términos de:
.Departamentos funcionales y disciplinas de apoyo, como son los aspectos legales, la gestión de producción y de inventarios, el marketing, la logística y el personal.
.Elementos técnicos, tales como el desarrollo de software, la química y farmacia, la ingeniería ambiental o la ingeniería en construcción.
.Las especializaciones en gestión, como por ejemplo la contratación estatal, el desarrollo de comunidades o el desarrollo de nuevos productos.

Cómo Mejorar la Planificación en la Construcción

Cómo Mejorar la Planificación en la Construcción
Juan Bertucci - Bertucci & Eyzaguirre Consultores

La pregunta que surge es: ¿Se puede mejorar la planificación?
La respuesta puede ser que probablemente sí, siendo necesario analizar esta materia para encontrar alternativas que la perfeccionen.
La interrogante ahora es: ¿En base a qué referencia se puede establecer que la planificación tiene un nivel satisfactorio?
Las fuentes de información que se disponen para definir un modelo de referencia que permita, por comparación, medir el mejoramiento de la planificación son el conocimiento teórico y la experiencia, es decir, el conocimiento que proporciona la práctica de la planificación en la construcción.
Tentativamente se propone una de las definiciones de la planificación general, que parece adecuada a los objetivos que se están planteando y que, aplicada a la actividad de la construcción, empieza a esclarecer sus componentes y alcance.
La planificación es un proceso racional para definir y dirigir el desarrollo de un proyecto, que realiza una organización, mediante un método.

PLANIFICACIÓN = ORGANIZACIÓN + MÉTODO + PROCESO
De acuerdo a lo planteado hasta aquí, una primera deducción que empieza a definirse es que la planificación en la construcción estará bien cuando la organización que la realice, el método que se emplee y el proceso a través del cual se efectúe, tengan ciertas características, cumplan algunas normas y reúnan determinadas condiciones.

El Proceso

Conceptualmente el proceso de la planificación es una actividad colectiva en la cual la organización actúa en el proyecto de construcción durante un tiempo determinado, mediante la ejecución de estrategias, el empleo de recursos, con la intención de lograr ciertos objetivos.
Por otro lado, el proceso de planificación se realiza a través de cuatro etapas, cada una de las cuales considera diversos niveles de estudio.
La elaboración del plan contiene el análisis del proyecto, el nivel normativo que define su alcance, expresado a través de objetivos, estrategias y recursos, y el nivel operacional que corresponde a la preparación de los programas para lograr los objetivos.
En la etapa de preparación de los medios para la ejecución, mediante el nivel de instrumentación, se toman las medidas que garanticen un buen resultado de la aplicación del plan.
La ejecución corresponde a la etapa en que se lleva a efecto el plan, de acuerdo al nivel operacional y siguiendo lo establecido en los programas.
En la última etapa del proceso se efectúa el control de la ejecución y se evalúan los resultados obtenidos.
Un aspecto del proceso que se debe destacar es que sus etapas y niveles, según el caso, son aplicables a todas y cada una de las fases del proyecto, es decir, al estudio de factibilidad, a la elaboración de proyectos y diseños y, por supuesto, a la construcción.
Otra consideración es que el proceso es similar y válido en proyectos complejos, medianos y pequeños. Las funciones de la organización y los procedimientos son los mismos en cada caso pero la estructura organizacional es variable de acuerdo al tipo y tamaño del proyecto.
El proceso de planificación descrito hasta aquí, en mayor o menor grado, corresponde a lo que se aplica usualmente en la práctica de la planificación en la construcción y el haberlo mencionado constituye un acto de ratificación.
Lo novedoso del alcance que se está proponiendo en este enfoque, puede estar, en la predisposición que deben tener los integrantes de la organización, en algunos complementos del proceso y en las normas y condiciones que se deben considerar y cumplir para planificar.
La importancia de las normas es que, en la medida que se cumplan, el proceso será adecuado y los resultados satisfactorios.
• La planificación debe ser apropiada a cada proyecto de construcción en particular. El proceso será mejor cuando se tenga mayor experiencia en planificación de variada tipología de proyectos.
• El proceso de planificación constituye una unidad que debe mantenerse para lograr su efectividad, es decir, deben cumplirse las cuatro etapas establecidas y los niveles del proceso íntegramente.
El plan para el desarrollo del proyecto se beneficiará si se optimizan los traslapes entre etapas consecutivas, para economizar tiempo.
• Todos los aspectos del proceso de planificación deben estar articulados unos con otros, de manera que se compatibilicen y no exista contradicción entre ellos.
La planificación estará bien cuando exista correspondencia entre los objetivos, las estrategias y los recursos, también estará bien cuando haya coherencia entre los planes del estudio de factibilidad, la elaboración de proyectos y la construcción.
• La coordinación es otra de las normas del proceso y en este caso consiste en ordenar metódicamente.
• La flexibilidad y adaptabilidad en el control y evaluación aportarán valor al proceso, durante la evolución del proyecto.
• La continuidad es la unión natural que tienen las partes del proceso. Lo recomendable es aplicar la planificación con perseverancia durante todo el proceso y en particular en la ejecución. El quehacer ininterrumpido en la aplicación de cada uno y todos los planes también mejora la planificación.
• Otra norma de mucha trascendencia es que la planificación debe ser exclusiva, es decir única. La planificación está bien cuando la ejecución y la evaluación se ajustan estrictamente al plan. También adquiere valor cuando los cambios e imprevistos propios de la evolución del proyecto, se incorporan al plan sin afectarlo.
Un aspecto fundamental en la planificación de la construcción es la realidad existente en las empresas e instituciones en que se aplica esta actividad. Una actitud acertada es conocer la situación particular en cada caso para encontrar las condiciones favorables, que permitan realizar el proceso, y las eventuales restricciones que la dificultan.
La conclusión es que para desarrollar el proceso de planificación es necesario que existan ciertas condiciones que lo habiliten y favorezcan.
Por un lado hay condiciones iniciales que orientan sobre la toma de decisión para planificar en la construcción. Frente a un proyecto específico es indispensable reconocer la necesidad de planificarlo, luego querer o desear hacerlo, enseguida determinar si se está en la capacidad y si se tienen los conocimientos para hacerlo y, por último, tomar la decisión de efectuar la planificación.
Luego existen otras condiciones que tienen relación directa con el proceso.
• Una condición inevitable es que la organización conozca el proyecto de construcción suficientemente y cada integrante tenga conocimiento y esté informado en la medida que corresponda a su función.
• Otra exigencia es tener la capacidad técnica, método e información especializada para prever adecuadamente la evolución del proyecto, en cada una de sus fases. En la formulación de la planificación son determinantes las cualidades personales de los integrantes del grupo interdisciplinario de dirección y en particular del planificador.
• Son indispensables la acertada toma de decisiones en la formulación del plan para cada una de las fases del proyecto y durante su ejecución. Esta acción es posible y se refuerza cuando existe independencia, confianza, seguridad y coherencia en los integrantes de la organización y en particular a quien corresponda la toma de decisión.
• El diseño del modelo de acción a realizar en cada fase del proyecto, es una condición que primero se expresa a través de los objetivos, las estrategias y los medios y se materializa en la programación. En la primera parte predomina la decisión gerencial en combinación con el representante de la ejecución. La elaboración de la programación y el grado de éxito dependen de la capacidad técnica del equipo planificador de la organización.
• La ejecución del proyecto de construcción es una condición que forma parte del proceso de planificación. En todo momento la ejecución es una actividad colectiva y en este sentido tiene gran importancia la modalidad de ejercer el poder jerárquico, la gestión y en general las relaciones personales y de comunicación que mantienen los integrantes de la organización que participan en las diversas fases del proyecto.
• El control del desarrollo del proyecto permite comprobar la corrección del proceso, la objetividad, el método; y el alcance de la evaluación formulará resultados válidos y confiables que favorezcan la toma de decisiones acertadas para la continuación del proceso en cada fase del proyecto.

Organización

La organización comprende el conjunto de personas e instituciones que intervienen y representan aspectos específicos en el proceso de planificación del proyecto de construcción.
Los participantes en la organización se pueden clasificar en tres grupos característicos, el de dirección, el técnico y el de ejecución.
Las funciones de los integrantes de la dirección tienen relación con la decisión del futuro del proyecto, las estrategias que se aplicarán y los medios a emplear. El equipo técnico se encargará de estudiar la documentación del proyecto y diseñar los planes. La función del equipo de ejecución será aplicar los planes.
Por otra parte, el equipo técnico conocerá los resultados sucesivos en el control y lo evaluará. Los integrantes de la dirección se informarán de la evaluación de los resultados y decidirán sobre la proyección del proyecto.
Tal como se ha dicho, las funciones de la organización son las mismas en todo tipo y tamaño del proyecto y la organización se adecúa en cada caso.
También se debe destacar que, durante el desarrollo del proyecto, la conformación de cada grupo va cambiando al adaptarse a las funciones particulares de cada una de las fases del proyecto.
El planificador, una o más personas, forma parte del grupo técnico y actúa durante todo el desarrollo del proceso y también participa en el equipo interdiscipli-nario de dirección.
Una actividad fundamental de la organización en el proyecto de construcción es la gestión, que está asociada a dos conceptos propios de la planificación, la acción y la voluntad.
La gestión la ejerce la organización y consiste en la acción y efecto para dirigir su propio funcionamiento y el desarrollo del proyecto, dicha acción será adecuada al tipo de proyecto, los objetivos, las estrategias y los medios. La acción debe ser intencional, dirigida, gradual, continua y coordinada.
Es interesante entonces observar que la planificación de cada proyecto de construcción es la principal fuente de información y referencia para ejercer el proceso de gestión en ese proyecto, es decir, para cumplir efectivamente la gestión en construcción es indispensable conocer la planificación del proyecto, proceder de acuerdo a las normas y cumplir las condiciones que rigen la planificación.
Por otra parte la voluntad es la condición para la ejecución de la acción de quienes forman parte de la organización, algunos de los efectos de la voluntad son que facilita la superación de las dificultades que surgen en la ejecución del plan y en el proceso general, genera incentivos en lograr los objetivos propuestos y favorece la comunicación y el trabajo en equipo.
El Método

“Se tiene un método cuando se dispone de, o se sigue, cierto “camino” para alcanzar un determinado fin propuesto de antemano”, lo cual incluye procedimientos, técnicas, teorías, sistemas, etc.
La metodología o conjunto de métodos más adecuada a la planificación en la construcción se va desarrollando con la práctica y el estudio teórico.
En esta proposición el método considera técnicas de programación y control, metodología y procedimientos en general para el desarrollo del proceso de planificación. También se incluye el aporte de tecnología.

Programación
Programación es el proceso a través del cual se establecen las actividades y eventos de un proyecto de construcción, sus relaciones lógicas y las secuencias con que se realizarán, la asignación de recursos y la determinación de las duraciones y, por último, la elaboración del programa óptimo.
El proceso de programación consta de varias etapas, entre ellas, preparación de la red lógica de actividades, interrelación recursos-tiempo, análisis del camino crítico y diseño del programa.
En la construcción, las dos primeras etapas usualmente se resuelven mediante técnicas básicas, CPM, PERT y LOB.
La tercera etapa constituye un evento clave de la planificación ya que ahí terminan de definirse y se formula la compe-titividad y la productividad de cada proyecto de construcción en particular. El grado de competitividad que la organización elija para cada proyecto de construcción se empieza a definir en el nivel normativo del proceso de planificación, en este instante se analizan diversos aspectos, características y condiciones que determinarán esa cualidad, tales como valor agregado y constructibilidad en diseño, ventajas comparativas en general, disponibilidad de tecnología, riesgo calculado, etc. Y otras que dependen de la disposición y la capacidad técnica de la organización.
El diseño del programa se efectúa a través de algunas de las técnicas conocidas, gráficas y software o combinación de ellas. Independientemente de la técnica que se emplee, el valor y aporte del programa a la planificación en la construcción se da mediante varias características y condiciones que se generan en su elaboración y diseño, por ejemplo, niveles de programación, procedimiento, producción repetitiva, máximo traslape entre actividades, manejo del tiempo, expresión gráfica, etc.

Control
En el método que se emplee para efectuar el control y evaluación del proyecto, se debe valorar el logro de objetivos, validez de la estrategia, el aporte de recursos, control de productividad, proyección de fechas claves, tendencia al desarrollo del proyecto, recomendaciones, etc.

Tecnología
La tecnología a través de software, portales y soluciones específicas, constituye un aporte muy valioso que colabora en el proceso de la planificación por las características propias que posee.
Son muy importantes los actuales sistemas de planificación, diseño, comunicación y adquisiciones y serán aún más los que se están desarrollando o que todavía están en investigación.
NOTA :
En la preparación de este artículo, se ha empleado como modelo el esquema definido por el autor Mario Molins P., para ser aplicado a cualquier tipo de planificación incluida en su libro “Introducción a la Planificación General” y que ha sido adaptado a la actividad de la construcción en este caso.

Conclusiones

Con respecto a la posibilidad de mejorar la planificación en la construcción, siendo un tema complejo, dinámico y propio de cada medio (y también que de su conocimiento teórico y práctico está en evolución), con la información disponible se puede deducir tentativamente que la planificación en la construcción debe mejorar:
• Cuando existe la disponibilidad de un camino o modelo para practicarla y se compruebe su efectividad.
• Cuando se dispone de un esquema ordenador y disciplinado en que cada concepto, componente, función, instrumento y acción tiene su definición y ubicación; se complementan, obviando así la confusión o conflicto entre ellos.
• Luego que la práctica de esta actividad pase de intuitiva a ser cada vez más racionalizada.
• En la medida que el proceso se desarrolle en su totalidad, la organización sea adecuada al tipo y magnitud del proyecto y el método sea integral.
• Cuando el equipo planificador tenga claridad de su rol orientador y ordenador del desarrollo del proceso y lo ejerza y, también, cuando la organización lo reconozca, acepte y utilice ese recurso.
• Cuando la organización reconoce y acepta el alcance de los beneficios y ventajas que ofrece la planificación integral, que se traducen en mejor competitividad, mayor productividad y facilidades para la gestión en los proyectos de construcción.

"Proverbios sobre Project Management"

La mayoría de los "proverbios" esconden mucha sabiduría, pero sobretodo "realismo".

* El objetivo de la gerencia de proyectos cuantitativa es predecir los retrasos y los excesos de costo con suficiente antelación.
* Mientras más temprano comience a programar, más tarde terminará.
* Las mediciones son las excusas de los estudiados.
* Algunos proyectos terminan a tiempo, a pesar de las mejores prácticas en gerencia de proyecto.
* Rápido, económico, y bueno. Sólo puede escoger dos.
* El proyecto no hubiera arrancado si se hubiera dicho la verdad sobre el costo y tiempo.
* Un proyecto de dos años tomará tres; uno de tres años nunca terminará.
* Cuando el peso del papeleo del proyecto alcance al del proyecto mismo, el proyecto puede darse por completo.
* Un proyecto mal planificado tomará tres veces el tiempo esperado - uno bien planificado, sólo dos veces.
* Advertencia: las fechas en un calendario están más cerca de lo que parecen.
* Cualquier cosa que se pueda cambiar será cambiada, hasta que no quede tiempo para cambiar nada.
* Si tiene 6 meses de retraso para un hito prometido para la semana próxima, pero realmente cree que lo puede lograr, usted es un gerente de proyecto.
* Ningún proyecto jamás ha terminado a tiempo, dentro del presupuesto y satisfaciendo los requerimientos. El suyo no será el primero.
* La actividad no es un logro.
* Si no sabe como hacer una tarea, comiéncela; muy pronto, diez personas que saben menos que usted le dirán como hacerla.
* Si no planifica, no funciona. Si planifica, tampoco funciona. ¿Para qué planificar?
* La persona que pronostica que va a durar más y a costar más, es la única que tiene idea de cómo hacerlo.
* Mientras más temprano se retrase, tendrá más tiempo para recuperar el tiempo.
* Lo bueno de no planificar es que el fracaso llega como una sorpresa, en lugar de ser precedida por un período de preocupación.
* Un buen control revela los problemas temprano - lo que le deja más tiempo para preocuparse por ellos.

miércoles, 21 de mayo de 2008

Gestión de Modificaciones en Obras de Construcción

Las modificaciones solicitadas con posterioridad al inicio de las faenas constituyen una de las causas de conflicto frecuente en las obras de construcción, debido a que interfieren con el desarrollo programado y generan incertidumbre sobre los resultados finales. Si bien, algunas de ellas son destinadas a aclarar y mejorar los diseños de arquitectura e ingeniería, otras dependen de condiciones inciertas, no conocidas al empezar los trabajos tales como las del terreno, variaciones en los mercados, cambios en las necesidades del mandante, intervención de entidades gubernamentales de empresas de servicios públicos y eventos fortuitos.
Por los motivos indicados, es indispensable disponer de las herramientas apropiadas para enfrentar estas situaciones y minimizar sus consecuencias; para tal efecto, se presenta a continuación un modelo de gestión de las modificaciones en los proyectos de construcción; producto de la experiencia obtenida en obras de urbanismo. Este, consiste en una serie de acciones que tienen por objeto integrar a las partes, reunir información sobre la modificación, determinar si es viable temporal, técnica y económicamente, aportar datos suficientes para decidir sobre su ejecución y crear los registros pertinentes para sustentar su realización, mediante una adecuada retroalimentación. Este modelo de gestión comprende:

Comunicar
Dar aviso adecuado y oportuno del cambio a quienes participan en el proyecto. Estos, deben participar de manera coordinada y activa en su gestión, con el fin de fijar el marco dentro del cual se harán las modificaciones y aportar ideas para realizarlas.

Definir
- Objeto: qué se pretende cambiar, dónde, requerimientos a cumplir, cuál es la intención de la modificación y el resultado esperado.
- Procedencia y causa: quién o qué genera la modificación y porqué, bien puede ser: a) interna, es decir, acciones de las partes que comprenden el contrato o de los proyectistas (arquitectura e ingeniería); b) externa, terceros que intervienen en el proyecto o se ven afectados por su ejecución; o c) caso fortuito o fuerza mayor.
- Autoridad: quién, por contrato, puede introducir modificaciones, si están sujetas a normas de obligatorio cumplimiento o se acogen a sugerencias de terceros.
- Tipo: qué carácter tiene la modificación, indicando si es: a) indispensable, sin ella el proyecto no cumple su propósito; b) necesaria, requerimiento que suple o complementa elementos existentes; o c) accesoria, se puede prescindir de ella sin efectos significativos para el proyecto.
- Partidas: cuáles partidas de la propuesta afecta y cuáles son nuevas.
- Plazo: qué lapso hay para estudiarla y aprobarla o rechazarla, según el programa del proyecto.
- Costos: quién asume los costos de la modificación y los de su evaluación; y su presupuesto para ello.

Evaluar
1. Viabilidad temporal
Indicar la posibilidad de incluir la modificación antes del término de ejecución del proyecto y aportar un programa asociado, verificando:

• Estado del proyecto: avance de los trabajos permiten incorporarla.
• Disponibilidad de recursos: existen y están aptos para acometerla a tiempo.
• Condiciones climáticas: hay o no influencia del clima para realizarla.
• Tiempo de ejecución: el periodo previsto para implementarla y ejecutarla es apropiado y se puede coordinar con la programación del proyecto.

2. Viabilidad técnica
Proporcionar la descripción completa de la modificación (o sus alternativas), especificaciones técnicas que la rigen, obras o tareas relacionadas, controles, secuencias, implementación y plazo o término estimado para su realización. Se debe consultar:

• Documentación: especificaciones, controles de calidad, ensayos de laboratorio, normas asociadas y eventos similares ocurridos con anterioridad.
• Especialistas: proyectistas, fabricantes o proveedores, subcontratos, etc.
• Constructabilidad: conocimientos de técnicas de construcción, abastecimiento y operaciones que se deben utilizar para incorporar la modificación y minimizar los efectos adversos.

3. Viabilidad económica.
Deducir los costos de las alternativas técnicas y establecer el programa de pago de los cambios o adiciones, teniendo en cuenta:

• Aumentos o disminuciones: valoración de cambios en las partidas contratadas inicialmente, incluyendo aquellas con cubicación ajustable.
• Obras extraordinarias: valoración de partidas adicionales que por sus características son distintas a las contratadas y sobre las cuales no es posible aplicar un precio establecido en el presupuesto del contrato, pero que se entienden destinadas a servir al proyecto.
• Presupuestos: entregados por el constructor o terceros.
• Gastos administrativos, utilidades asociadas a estas obras y garantías sobre su ejecución.
• Límites presupuestales del contrato y posibles excesos sobre los mismos.

Decidir
1. Aprobar / Rechazar: análisis de factibilidad de la modificación (o sus alternativas), fundado en los datos obtenidos a partir de la evaluación temporal, técnica y económica, con el objeto de escoger una solución acorde a los requerimientos exigidos, beneficio económico esperado e intereses del mandante y del proyecto; o de ser necesario, reevaluar las opciones ofrecidas.
2. Asignar: señalar si el constructor o un tercero ejecutará la modificación. Decisión que depende del mandante o por lo menos contar con su aprobación.
3. Ejecutar: una vez asignada, el inicio o realización de la modificación queda sujeta al mantenimiento de la causa que la generó o al cumplimiento de alguna condición.

Documentar
1. Registrar: elaborar listas de control que incorporen los pasos anteriores, adjuntando todos los antecedentes que justifiquen el cambio o adición.
2. Actualizar: mantener, distribuir y colocar en conocimiento de los implicados la información concerniente a las versiones de planos y documentos en uso después de dar luz verde a la ejecución de la modificación, con el fin de evitar confusiones.
3. Retroalimentar: se entiende desde dos puntos de vista; a) suministrar información del estado de desarrollo de la modificación en terreno y de costos; y b) formar un banco de datos para evitar o minimizar los efectos de situaciones similares en el futuro.

Conclusiones
El cumplimiento de las acciones anteriormente descritas, genera orden y disciplina en la gestión de imprevistos en los proyectos, ayuda a cuantificar las reales necesidades de tiempo, técnicas y económicas que conllevan (y el impacto asociado), previene conflictos entre las partes, en particular mandante – constructor, y al interior de sus organizaciones; además, permite considerar alternativas que tiendan a disminuir su efecto en el desarrollo del proyecto.
Es importante destacar que se deben establecer explícitamente las reglas y métodos a utilizar para el manejo de eventualidades técnicas o de otro tipo que se generan prácticamente sin excepción en todas las obras civiles; más aún, si tienen índole de fuerza mayor. Por lo tanto, se recomienda incorporar, antes del inicio de las obras, la metodología expuesta, ya sea en el contrato o bases administrativas, respetando los límites presupuestales y de acción de cada parte.

Indice de Productividad en la Construcción: Mito o Realidad

Indice de Productividad en la Construcción: Mito o Realidad
Corporación de Desarrollo Tecnológico CDT -

La cifras oficiales sobre el nivel de productividad en el sector Construcción, de buenas a primeras, sorprenden y preocupan, pero luego de interiorizarse en la metodología de cálculo de este índice y en los planteamientos de los involucrados en el tema, surgen dudas en torno de la credibilidad de este análisis.
Molly Pollack, directora de productividad del Centro Nacional de Productividad y Calidad (CNPC), organismo dependiente del Ministerio de Economía y uno de los encargados de calcular este índice, reconoce que hay áreas oscuras en la forma como se realiza esta medición. Por ello, considera necesario efectuar un estudio profundo, exclusivamente en la Construcción, para lo cual está dispuesta a poner toda su experiencia.
Junto con lo anterior, los expertos del Banco Central, figuras claves en este tema, reconocen incluir procesos propios de la Construcción en el cálculo de la productividad en le sector industrial, por considerar que se trata de actividades anexas al proceso de la Construcción, lo que por supuesto distorsiona la realidad de ambos subsectores de la economía.

Números de la Discordia
Según el CNPC, entre 1986 y 1999, el índice de productividad en la Construcción habría crecido sólo 0,5%, correspondiente a la matriz insumo producto, que elabora el Banco Central. Este resultado no deja de sorprender, si consideramos la creciente asistencia tecnológica incorporada en los últimos años, como por ejemplo en todos los procesos de edificación, tanto públicos como privados.
El tema tecnológico no es menor, por cuanto es señalado como un factor preponderante en la consecución de mayores niveles de eficiencia. Entre más tecnología, más productividad, pareciera ser el paradigma del siglo XXI.

¿Qué es Productividad?
De acuerdo con los parámetros de CNCP, por productividad debemos entender la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción y los recursos utilizados para obtenerla. Estos recursos productivos, incluyen el factor trabajo, capital y otros insumos como la tierra, energía, materias primas e, incluso, la información.
Una productividad mayor significa la obtención de más resultados con la misma cantidad de recursos, o el logro de una mayor productividad en volumen y calidad con el mismo insumo.

INDICE DE PRODUCTIVIDAD
¿Cuál es su Grado de Certeza?
En Chile, el índice de productividad es calculado por el Centro Nacional de la Productividad, a partir del número de empleados del sector, emanado del Instituto Nacional de Estadísticas (INE), y el valor interno bruto de la actividad, identificado por el Banco Central.
Este ultimo nivel, se desprende de la cuantificación de todas las obras construidas, terminadas o en ejecución, durante un período de tiempo, ya sea en obras de vivienda, edificios no residenciales y obras de infraestructura, tanto de las áreas privada como pública, explica Antonio Escandón, analista del departamento de Cuentas Nacionales del Banco Central.
Para calcular el valor de producción de vivienda y edificación no habitacional, se considera como fuente los permisos de edificación que proporciona el INE de manera mensual. "Como los permisos son documentos administrativos de las empresas constructoras para determinar cuánta superficie se construye en un período X, se les aplica algunas funciones matemáticas de avances físicos de las obras en N tiempo", explica. Por ejemplo, "si en marzo una empresa sacó un permiso de mil metros cuadrados, ese edificio generalmente se demora en construirse, de 10 a 20 meses. Entonces de acuerdo con el tipo de edificación, tenemos determinadas funciones de avance físico en el tiempo", agrega Escandón. "Esas funciones nos dicen cuánto se construyó, teóricamente, en el mes uno, en el mes dos hasta el mes X", subrayó.
Lo cierto es que al analista y su equipo no le interesa medir la obra terminada, sino que el proceso de construcción. "O sea la obra ejecutada, los metros cuadrados equivalentes construidos", manifestó.

-¿Señor Escandón, los paneles prefabricados y el hormigón premezclado, por ejemplo, son incorporados en la medición?
No, esos procesos no son incorporados , porque son producciones industriales, que se añaden como consumo intermedio de la construcción .
-¿Qué otros procesos de la construcción se calculan en el ámbito de la industria?
Bueno, la industria genera bienes intermedios para la construcción, desde las maderas enchapadas hasta todos los productos de hormigón premezclado, adoquines, tuberías de cemento, pinturas y fierro.
-¿En el cálculo de productividad, hay consideraciones tecnológicas o de capital de trabajo?
No, porque el capital de trabajo puede ser consumo intermedio o componentes de valor agregado, como remuneraciones u otros tipo de gasto. Y si hay cambios tecnológicos se van incorporando con las actualizaciones en los años bases de cuentas nacionales.

Pese a los anterior, el jefe de Cuentas Nacionales del Banco Central, Gerardo Aceituno, reconoció que "es un hecho que los precios relativos de 1986 distorsionan la medición actual. No tiene sentido medir los precios de las computadoras, porque han
bajado. Además, los precios relativos varían en una economía en crecimiento".
Junto con esto, advirtió que siguiendo las recomendaciones de la división de Estadística de las Naciones Unidas se debe modificar esta base cada 10 años. "La matriz de cálculo de insumo producto será modificada. Su nueva estructura será anunciada en agosto y en marzo de próximo año serán conocidos los nuevos índices, según el nuevo esquema". Así el sistema se adecuará a la realidad de 1996, con resultados diferentes a los vistos hasta el momento.
Para Molly Pollack la información con la cual se mide la productividad de la construcción puede presentar algunos problemas. "La información es un poco gruesa, porque es un promedio. Efectivamente, hay una parte del sector que se ha modernizado muchísimo, por lo que la productividad debiera haber aumentado", aseguró. "Han habido cambios tecnológicos importantes, pero no en los últimos años y por eso no se nota en la medición. También hay que considerar que si se sigue produciendo lo mismo, pero al mismo tiempo se continúa absorbiendo mano de obra, de forma importante, es lógico que la productividad tiene que caer", subrayó Pollack.
"En el caso de la construcción creo que influyen el cambio tecnológico, realizado en los ochenta, y la caída de la demanda, que hizo que se siga produciendo igual, pero con menos personas", apuntó.

Visión Privada
Pablo Araya, jefe de estudios económicos de la Cámara Chilena de la Construcción (CCHC), considera, en primer lugar, que el índice de productividad se refiere sólo a la cantidad de empleados, dependientes como de cuenta propia, pero no habla de las horas trabajadas.
Para él, sería interesante dividir el Producto Interno Bruto (PIB) del sector no por el número de trabajadores, sino que por el número de horas trabajadas. Araya destacó que en la Construcción hay un porcentaje alto de trabajadores por cuenta propia, que pueden tener fracciones de trabajo bastante bajas, como es el caso de los gasfiter,carpinteros y maestros en general, que en total pueden sumar hasta 70 mil. "Sospecho que estamos incluyendo un segmento como los trabajadores de cuenta propia, que elevan mucho el número de ocupados, pero que gestan poca productividad y trabajan pocas horas", resaltó Araya. "Eso explica en parte el nivel, no la evolución, porque si la evolución siempre ha sido así, no debería afectar, ni ser un factor predominante", resaltó.
Un claro ejemplo de que la productividad, en el sector construcción, ha subido es que antes un proyecto se ejecutaba en un plazo medio de 12 a 14 meses, pero ahora las obras grandes se hacen entre 7 a 8 meses. "Hay proyectos en que la obra gruesa se hace a la razón de un piso por semana. Para mi gusto esto significa un aumento de la productividad", subrayó Araya.
También puede estar influyendo, a su juicio, el hecho de que la construcción no es un actividad continua. "Una empresa luego de haber terminado un edificio, parte a levantar otro inmueble y tiene que empezar de cero, con instalaciones totalmente nuevas. No es como la producción de leche condensada, por ejemplo, que tiene una secuencia en la fabricación de los tarros", resaltó.

Consejos Prácticos
Al gerente general de la empresa constructora Delta, Helmut Stehr, le preocupan las actuales cifras de la construcción, porque, "pueden tener alguna incidencia en la composición estructural del sector". Stehr reveló que "la vivienda se sigue construyendo ladrillo por ladrillo. Hay un gran componente artesanal en faenas que son muy importantes".
Con el fin de disminuir ese factor artesanal, Stehr en su empresa introdujo el uso de moldajes de aluminio, mesas voladoras, y también participa en una sociedad que fabrica bloques de hormigón celular, producto todavía desconocido en Chile y que tiene muchas ventajas de aislación térmica, según afirmó. "Nosotros somos capaces de hacer un edificio en menos meses de lo que es capaz de hacer una empresa constructora Argentina. Acá es usual hacer un piso por semana en edificios de altura", manifestó.
El ejecutivo está consciente que la tecnología es preponderante para lograr una mejor productividad, pero intuye que quizás todavía no se aplica de forma tan intensiva. "La informática y el Internet todavía son incipientes en la ejecución de trabajos de forma más ágil, rápida y con menos errores", comentó.
También consideró importante, que las empresas tengan una buena política de prevención de riesgos, dado que significan costos importantes.

Productividad:
Algo Difícil de Medir"
Rossana Costa, analista del Instituto Libertad y Desarrollo, advirtió que al actual índice de productividad se le está pidiendo más de lo que puede dar. "Así como cuando uno va al supermercado y ve que el índice del IPC no se ve reflejado en nuestras compras, pero nos olvidamos que los cálculos del Indice de Precios al Consumidor (IPC) se refieren a precios promedios". Costa sostuvo que medir productividad es difícil. "La productividad tiene apellido. Hay una productividad del trabajo en el sector de la construcción, hay una productividad del capital y hay una productividad de la construcción como un todo", subrayó. A su juicio, el cálculo de la productividad debe ser más fino, acogiendo una serie de factores que influyen de manera independiente en los verdaderos niveles de producción del rubro de la construcción.
"Uno debiera esperar que las remuneraciones reflejaran el incremento de la productividad. Si las remuneraciones crecen más de lo que crece la productividad, en el largo plazo se tiene que resentir y tendrá que crecer menos, porque no puede financiar ese ritmo", explicó.
"Debieran considerarse factores por separado o bien no debieran darse alcances que no tiene a esta variable", resaltó Rossana Costa. Según experta, la productividad debiera definirse como cuánto contribuye una hora adicional de trabajo a la producción. "En el fondo, se trata de saber cuánto aumenta el producto del sector, cada vez que aumento una hora adicional de trabajo. Eso es lo que en verdad es productividad", explicó. "Entonces, tratar de medir con el promedio de producto por trabajo, es un salto tremendo", destacó.
Revelaciones Universitarias
Prácticamente, no hay estudios recientes que arrojen claridad en el tema de la productividad. El estudio más cercano es uno titulado "Estudio de los Tiempos Improductivos en las Obras de Construcción", ejecutado por un grupo de ingenieros civiles de la Universidad Católica, publicado en1989.
"Existen muchas causas que producen tiempos improductivos en las obras de construcción, lo que a su vez generan ineficiencias en la administración de los recursos involucrados y en la dirección general de las obras", advirtió este equipo de trabajo, integrado por Juan Pablo Cobarruvias, Luis Felipe Martínez, José Miguel Santana, Alberto Ureta, Patricio Varela y Rodrigo Verbal.
Estos expertos identificaron las siguientes categorías:

-Trabajo Productivo: Se define como aquella actividad que aporta en forma directa a la producción.
-Trabajo Contributorio: Se entiende como aquel trabajo que debe ser realizado para que pueda realizarse el trabajo productivo en términos de apoyo a la producción.
-Trabajo no Contributorio: Se definen como todas aquellas actividades realizadas que no son consideradas en las dos anteriores.

Entre 1987 y 1989, se estableció que en las obras de la Región Metropolitana el trabajo no contributorio era de 24%, en promedio, entendiendo como parte de esa clasificación, entre otras actividades, el caminar con las manos vacías, conversar sin hacer nada, dormir, escuchar radio sin hacer nada o esperar para recibir el sueldo, cosa que los estudiosos consideraron que debe realizarse fuera del horario del trabajo.
"El 24% de trabajo no contributorio implica que se está desperdiciando un cuarto de los recursos de mano de obra, además de una serie de efectos negativos indirectos producidos por esta ineficiencia. Llegar a pensar en 0% de trabajo no contributivo es algo totalmente utópico. El cuerpo y la mente humana no pueden trabajar mucho tiempo sin detener su actividad para tomar un descanso. Lo anterior es crítico para una actividad de tanto desgaste físico como lo es el trabajo de la construcción. Por eso es interesante poder estudiar el mínimo porcentaje de trabajo no contributorio aceptable", propuso el estudio.
Con el fin de mitigar, los tiempos muertos, en lo que se refiere a las necesidades básicas de los trabajadores, manifestaron la necesidad de que las firmas habiliten baños químicos, repartidos por la obra; guardarropías, comedores, agua potable y elementos auxiliares para eventualidades climáticas.
Hicieron notar que un trabajador es más productivo, si a lo largo del día se le permite descansar entre 10% y 15% del tiempo que dura la jornada.
"Descansos bien manejados, a media mañana y a media tarde, pueden de hecho aumentar la productividad global", sostuvieron.

Conclusiones
Se podría concluir entonces, que realmente no se puede decir de forma taxativa que la actividad de la Construcción en Chile tenga baja Productividad. Esto se advierte a partir de la poca claridad de los propios ejecutores en la elaboración del índice. Habría que definir, primero, cuáles son las áreas productivas del sector que deben ser incluidas en el cálculo. Si partimos de la base que actividades propias del área, como la elaboración de paneles y hormigón, deben ser consideradas en la industria, obviamente, que el aporte tecnológico no influirá, de ningún modo, en el nivel de productividad del sector.
Por eso habrá que esperar los cambios del Banco Central que introducirá en la matriz insumo producto y que el Centro Nacional de Productividad revise sus procedimientos para saber, con mayor exactitud, nuestra realidad en esta importante materia. Por su parte, tanto la Cámara Chilena de la Construcción, como la CDT y otras entidades públicas y privadas orientarán su accionar al desarrollo de este tema.

¿Necesitamos Presidentes Ingenieros?

"Una de las razones por las que Asia se ha convertido en la fábrica del mundo es que mientras las universidades asiáticas están produciendo un número récord de ingenieros, sus contrapartes en otras partes del mundo --incluyendo Estados Unidos-- están produciendo abogados, contadores y psicólogos.

Antes de que comparta con ustedes mi gran teoría sobre por qué los asiáticos están más volcados hacia la ingeniería, veamos los datos.

Según la Fundación Nacional de Ciencia (NSF) de Estados Unidos, en términos numéricos China es el líder mundial en producción de ingenieros: gradúa como 220,000 al año. Comparativamente, Estados Unidos gradúa cerca de 60,000 al año, Corea del Sur 57,000, México 24,000, Brasil 18,000, Colombia 11,000, Chile 4,000 y Argentina 3,000.

Un estudio separado de la empresa consultora Engineering Trends muestra que, en relación a sus respectivas poblaciones, el país que produce más ingenieros per capita es Corea del Sur, seguido por Taiwan y Japón. Comparativamente, Colombia está ubicado en el lugar 19, Chile en el 23, México en el 24, Estados Unidos en el 25, China en el 30, Brasil en el 35, y Argentina en el 37.

Al margen de cómo los contemos --y existe algo de escepticismo sobre estos datos, ya que no todos los países tienen los mismos estándares para otorgar grados en ingeniera-- no hay dudas de que los países asiáticos llevan una significativa ventaja en la materia.

''Quedarse atrás (en la producción de ingenieros) es peligroso, porque afecta la capacidad de los países para aumentar sus manufacturas'', dice el fundador de Engineering Trends, Richard Heckel. ``La manufactura es una industria de cambios constantes. Si uno no hace innovaciones, no puede competir''.

Los expertos en desarrollo afirman que si un país quiere ser una potencia manufacturera, necesita gente que pueda producir los bienes existentes en forma más eficiente, y gente que pueda inventar nuevos productos. En ambos casos, se necesitan ingenieros.

En Estados Unidos, el número de estudiantes universitarios de ingeniería está estancado: es más alto de lo que fue en 1980, cuando estaba en cerca de 58,000, pero menor que en su pico en 1986, cuando alcanzó 77,000, según la NSF.

En América Latina, la Universidad Nacional Autónoma de México, UNAM, produce cerca de 620 psicólogos al año, pero sólo 40 graduados en Ingeniería Petrolera, según su anuario estadístico. Y la Universidad de Buenos Aires en Argentina, UBA, produce 2,400 abogados al año, 1,300 psicólogos y sólo 240 ingenieros, según cifras oficiales.

El ministro de Educación de Argentina, Daniel Filmus, me dijo con horror en una entrevista hace unos meses que, al asumir sus funciones, descubrió que su país sólo graduadaba tres ingenieros textiles al año. Desde entonces, el Ministerio de Educación creó un fondo apoyado por el sector privado que ofrece 30 becas al año para estudiar ingeniería, e inmediatamente recibió 270 aplicaciones, señaló.

''Ahora, todas las becas del Ministerio de Educación van hacia estudiantes necesitados que sigan ingeniería o alguna ciencia exacta o estratégica para el país'', dijo Filmus.

¿Qué están haciendo los países asiáticos para impulsar a los jóvenes a que estudien ingeniería? Además de contar con una demanda del mercado por ingenieros y en muchos casos con una cultura que venera a los científicos e ingenieros casi como si fueran futbolistas, los líderes asiáticos promocionan el estudio de ingeniería, aseguran los expertos.

''En muchos países asiáticos, desde los niveles más altos del gobierno se habla de la importancia de la ciencia e ingeniería para lograr el crecimiento económico'', dice Alan Leshner, presidente de la Asociación Americana para el Avance la Ciencia (AAAS). ``Aquí, la comunidad científica a menudo tiene que convencer a los políticos de que la ciencia es fundamental para el crecimiento económico''.

Después de hablar con Leshner, caí en cuenta de que mientras el presidente de China, Hu Jintao, se graduó de ingeniero hidráulico, y casi todo el Comité Central del Partido Comunista Chino está integrado por ingenieros, en esta parte del mundo casi no hay presidentes que sean ingenieros.

En Estados Unidos, el presidente obtuvo su licenciatura en historia, y una maestría en administración de empresas. En América Latina, la mayoría de los presidentes son abogados (Argentina, Chile, Colombia, Cuba, la República Dominicana, Guatemala), economistas (Honduras, Perú, Panamá), administradores de empresas (México), médicos clínicos (Costa Rica, Ecuador), psiquiatras (Costa Rica), comentaristas deportivos (El Salvador) o militares (Venezuela).

A lo mejor habría que empezar a elegir a ingenieros como presidentes. O, lo que sería mejor --considerando que el presidente de Venezuela estudió ingeniería en la escuela militar, y sin embargo está haciendo un desastre en su país-- presionar a los abogados, economistas, psiquiatras y otros que están en el gobierno para que usen su influencia a fin de impulsar a más gente joven al estudio de ingeniería."

Este artículo fue publicado a mediados del 2005 por Andrés Oppenheimer, pero creo que es ahora cuando más sentido tiene, esto nos hace reflexionar a todos los estudiantes de ingeniería. Esperemos poder dar el primer paso.

Mucha política, poca tecnología !

A juzgar por un nuevo ranking de los países de mayor desarrollo informático del mundo, muchos jefes de estado latinoamericanos deberían gastar menos tiempo en propiciar revoluciones políticas, y más tiempo en lograr que sus países entren en la revolución tecnológica del siglo XXI.

En momentos en que cada vez más presidentes latinoamericanos están proponiendo asambleas constituyentes para cambiar sus constituciones, o proponiendo otros cambios políticos que según ellos traerían la prosperidad a sus países, muchos en otras partes del mundo se están concentrando de lleno en modernizar sus tecnologías de la información. Y les está yendo cada vez mejor.

Según el nuevo Reporte Global de la Tecnología de la Información dado a conocer la semana pasada por el Foro Económico Mundial, con sede en Suiza, América Latina - aunque mejor situada que el año pasado - tiene un desempeño bastante pobre. No hay un solo pais latinoamericano o caribeño entre las 30 naciones más avanzadas en tecnologías de la información y la comunicación, aún a pesar de que Brasil y México están entre las 12 economías más grandes del mundo.

El ranking de 122 países está encabezado por Dinamarca, seguida por Suecia, Singapur, Finlandia, Suiza y Estados Unidos. Unos pocos lugares más abajo se encuentran Hong Kong (12), Taiwán (13), Israel (18), Corea del Sur (19), Estonia (20), Irlanda (21), Malasia (26), Emiratos Arabes Unidos (29) y Eslovenia (30).

Recién entonces aparece el primer país latinoamericano, Chile, clasificado en el lugar 31 del mundo. Más abajo están Barbados (40), Jamaica (45), México (49), Brasil (53), Costa Rica (56), Uruguay (60), El Salvador (61), Argentina (63), Colombia (64), Perú (78), Venezuela (83), Ecuador (97) y Bolivia (104).

La buena noticia es que, según el reporte, la mayoría de los países latinoamericanos subieron posiciones el año pasado, lo que ``pinta una fotografía alentadora para la región en general, sugiriendo que se está reduciendo la brecha digital que la separa de otras regiones con niveles similares de desarrollo que han sido más exitosas, como Asia o Europa del Este.''

Sin embargo, Irene Mia, la autora principal del reporte, dijo en una entrevista telefónica desde Ginebra que América Latina ''está mostrando resultados bastante pobres'' en varios frentes. Mia señaló los siguientes problemas:

-Excesiva regulación gubernamental: aunque se necesitan sólo 3 trámites burocráticos para abrir una empresa de tecnología - o cualquier otra empresa - en Dinamarca, se requieren 17 trámites para abrir la misma empresa en Brasil, y 16 trámites en Venezuela, según un reciente estudio del Banco Mundial. Eso no hace más que desalentar las inversiones.

-Sistemas educativos deficientes: los países latinoamericanos están muy por detrás de los europeos y asiáticos en la educación primaria, así como en la graduación de científicos e ingenieros. En Argentina, por ejemplo, hay casi cinco veces más estudiantes de sicología que de ingeniería en la Universidad de Buenos Aires, propiedad del estado, y la más grande del país.

-Muy poca investigación y desarrollo: los países de América Latina invierten un promedio de 0.5 por ciento de su Producto Interno Bruto en investigación y desarrollo, comparado con cerca del 2 por ciento que se invierte en Corea del sur, Japón y los Estados Unidos, según la Comisión Económica de Naciones Unidas para América Latina y el Caribe.

-Falta de capital de riesgo, impuestos excesivos, y pocas garantías de respeto a la propiedad intelectual, lo que hace difícil que los emprendedores abran compañías de alta tecnología.

-Un rol demasiado reducido del sector pivado en la investigación y desarrollo: mientras que en Estados Unidos, Europa y Asia la mayor parte de la investigación y desarrollo de nuevos productos es realizada por el sector privado, en América Latina están a cargo de los gobiernos. ''El sector privado es más eficiente en la creación de vínculos entre las universidades y las empresas para la producción real de bienes'', dijo Mia.

En América Latina, hay mucho debate político, y muy poco debate tecnológico.

Cambiar las constituciones - como lo ha hecho Venezuela, o lo están tratando de hacer Ecuador y Bolivia - puede a ayudar a sus presidentes a perpetuarse en el poder, pero difícilmente hará mucho por el crecimiento económico y la reducción de la pobreza. (Venezuela ha tenido 28 Constituciones, y sin embargo sigue siendo un país rico repleto de gente pobre).

Y tener presidentes que se concentran en temas políticos, mientras dejan que sus viceministros se ocupen de temas tecnológicos, como ocurre en otros países de la región, tampoco ayudará mucho.

En lo que fue un triste reflejo de las prioridades de muchos países de la región, la mayoría de los periódicos latinoamericanos de la semana pasada tenían en sus primeras planas titulares sobre los escándalos políticos del día, mientras que la noticia del ranking tecnológico estaba enterrada en las páginas interiores. Debería haber sido al revés.