lunes, 9 de junio de 2008

Introducción a la Gerencia de Proyectos PMbok


Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) es un término integral que describe la suma de conocimiento dentro de la profesión de gestión de proyectos. Al igual de lo que sucede con otras profesiones como leyes, medicina y contabilidad, lo medular del conocimiento está en quienes lo practican y en los académicos que lo aplican y los hacen progresar. La estructura de conocimiento completa de la gestión de proyectos incluye el estudio de probadas prácticas tradicionales que se aplican bastamente, como así mismo el conocimiento de innovadoras y avanzadas prácticas que han sido objeto de un uso más limitado, e incluye tanto material publicado como inédito.
La gestión de proyectos es una profesión emergente. El principal propósito de este documento es el de identificar y describir aquel subconjunto del PMBOK® que está generalmente aceptado. Generalmente aceptado quiere decir que el conocimiento y las prácticas descritas son aplicables a la mayoría de los proyectos la mayor de las veces, y que existe un amplio consenso acerca de su valor y utilidad. Generalmente aceptado no significa que el conocimiento y las prácticas descritas son o deben ser aplicadas en forma uniforme a todos los proyectos; el equipo de gestión de proyectos es siempre el responsable de determinar lo que es adecuado para un determinado proyecto.

Este documento tiene como finalidad, además, la de proveer un léxico común dentro de la profesión y de la práctica para conversar y escribir acerca de la gestión de proyectos. La gestión de proyectos es una profesión relativamente joven y, aunque existe mucho de común en lo que se hace, hay muy poca similitud en los términos empleados.
Este documento establece una referencia básica para todo aquel interesado en la profesión de gestión de proyectos. Esto incluye, pero sin limitarse a:

.Ejecutivos sénior
.Gerentes de gerentes de proyectos
.Gerentes de proyectos y otros miembros del equipo de proyectos
.Clientes de proyectos y otros usuarios de proyectos
.Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos de proyectos
.Educadores dedicados a la docencia en gestión de proyectos y temas relacionados
.Consultores y otros especialistas en gestión de proyectos y áreas relacionadas
.Instructores que desarrollan programas educacionales en gestión de proyectos.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Las organizaciones ejecutan el trabajo. El trabajo implica generalmente ya sea operaciones o proyectos, aunque los dos pueden traslaparse. Las operaciones y los proyectos tienen muchas características en común; por ejemplo, son:
.Ejecutados por personas.
.Restringidos por recursos limitados.
.Planificados, ejecutados y controlados.

A menudo, se implementan proyectos como una forma de lograr el plan estratégico de una organización. Las operaciones y los proyectos se diferencian, principalmente, en el hecho de que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos. Así, es posible definir un proyecto en términos de sus características distintivas – un proyecto es una empresa temporal que se asume con el fin de crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo y un término definitivos. Único quiere decir que el producto o servicio es distintivamente diferente de todos los demás productos o servicios. Para muchas organizaciones, los proyectos son una forma de responder a aquellas solicitudes que no se pueden abordar dentro de los límites operacionales normales de la organización.
Los proyectos se llevan a cabo a todo nivel de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o bien a varios miles de individuos. Su duración va de unas cuantas semanas a más de cinco años. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o bien pueden traspasar las fronteras organizacionales, en la forma de sociedades contractuales (joint ventures) y sociedades. Los proyectos son críticos para el cumplimiento de la estrategia de negocios de la organización que los ejecuta, debido a que los proyectos son una forma de implementar la estrategia. Entre los ejemplos de proyectos se cuentan:
.Desarrollo de un nuevo producto o servicio
.Realización de un cambio en la estructura, dotación o estilo de una organización
.Diseño de un nuevo vehículo de transporte
.Desarrollo o adquisición de un sistema de información nuevo o modificado
.Construcción de un edificio o de una planta
.Construcción de un sistema de agua potable para una comunidad de un país en vías de desarrollo.
.Realización de una campaña para un fin político.
.Implementación de un nuevo procedimiento o proceso.

¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DE PROYECTOS?

La gestión de proyectos es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto de forma tal de cumplir con los requerimientos del proyecto. La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante el uso de procesos tales como: iniciación, planificación, ejecución, control y término. El equipo del proyecto gestiona el trabajo de los proyectos, trabajo que comúnmente implica:
Distintas demandas de: alcance, tiempo, costo, riesgo y calidad. Clientes con diferentes necesidades y expectativas. Requerimientos identificados.
Es importante hacer notar que muchos de los procesos contenidos dentro de la gestión de proyectos son iterativos por naturaleza. Esto se debe, en parte, a la existencia de y a la necesidad de una elaboración progresiva de un proyecto durante toda su ciclo de vida; es decir, mientras más sabe usted acerca de su proyecto, mejor será su capacidad para manejarlo.
El término gestión de proyectos se utiliza a veces para describir un enfoque organizacional para el manejo o administración de operaciones continuas. Este enfoque, más correctamente llamado gestión por proyectos, trata los diversos aspectos de las operaciones continuas como proyectos de forma tal de aplicar a estos las técnicas de gestión de proyectos. Aunque contar con una comprensión de la gestión de proyectos es un aspecto crítico para aquella organización que realiza la gestión por proyectos, no está dentro del alcance de este documento referirse detalladamente al enfoque en sí.

La Estructura de la Gerencia de Proyectos

La estructura de la Gestión de Proyectos, establece una estructura básica para la comprensión de la gestión de proyectos.
El Contexto de la Gestión de Proyectos, describe el ambiente en que operan los proyectos. El equipo de gestión de proyectos debe entender este contexto más amplio –la gestión de las actividades diarias del proyecto es algo necesario para el éxito, pero no suficiente.
Los Procesos de la Gestión de Proyectos, describe una visión generalizada de cómo interactúan comúnmente los distintos procesos de la gestión de proyectos.



Las Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos

las Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos, describe el conocimiento y la práctica de la gestión de proyectos en términos de sus procesos integrados. Estos procesos se han organizado en nueve áreas de conocimiento, como se describe más abajo y se ilustran en la Figura 1-1.

Gestión de Integración de Proyectos, describe los procesos requeridos para asegurar que se coordinen adecuadamente los distintos elementos del proyecto. Esta consiste en el desarrollo de un plan de proyecto, la ejecución del plan de proyecto y en el control integrado de cambios.
Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, a fin de completar el proyecto exitosamente. Esta consiste en la iniciación, planificación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios en el alcance.
Gestión de Duración (Tiempo) del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar el término a tiempo del proyecto. Esta consiste en la definición de las actividades, la secuencia de las actividades, estimación de la duración de las actividades, desarrollo del programa y control del programa.
Gestión de Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la ejecución total del proyecto dentro del presupuesto aprobado. Esta consiste en la planificación de los recursos, estimación de los costos, preparación de presupuestos de costos y control de costos.
Gestión de Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfará las necesidades para las cuales fue ejecutado. Esta consiste en la planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de calidad.
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para realizar un uso más eficiente y eficaz de las personas involucradas con el proyecto. Esta consiste en la planificación organizacional, la adquisición de personal, y en el desarrollo del equipo.
Gestión de Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, diseminación, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto en forma adecuada y a tiempo. Esta consiste en la planificación de las comunicaciones, distribución de la información, reporte del rendimiento / desempeño y cierre administrativo.
Gestión de Riesgos del Proyecto, describe los procesos que tienen que ver con la identificación, análisis y respuesta al riesgo del proyecto. Esta consiste en la planificación de la gestión de riesgos, identificación de los riesgos, análisis cualitativo de los riesgos, análisis cuantitativo de los riesgos, planificación de las respuestas a los riesgos, y monitoreo y control de los riesgos.
Gestión de Abastecimiento de Proyectos, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios desde fuera de la organización ejecutante. Esta consiste en la planificación de la adquisición, planificación del requerimiento, requisición, selección de la fuente, administración del contrato y término del contrato.

RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS DE GESTIÓN



Gran parte del conocimiento necesario para gestionar los proyectos es único a la gestión de proyectos (por ejemplo, el análisis de trayectorias críticas y las estructuras de división del trabajo). Sin embargo, la PMBOK® se traslapa con otras disciplinas de gestión, tal como se ilustra en la Figura 1-2.
La gestión general conlleva la planificación, organización, dotación, ejecución y el control de las operaciones de una empresa continua. La gestión general también incluye a las disciplinas de apoyo como son la gestión legal, la planificación estratégica, la logística y la gestión de recursos humanos. La PMBOK® se traslapa con o modifica la gestión general en muchas áreas – técnicas de comportamiento organizacional, de predicción financiera y planificación, por nombrar algunas.
Las áreas de aplicación son las categorías de los proyectos que tienen elementos comunes que son significativos en dichos proyectos, pero que no son necesario o no están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se definen, generalmente, en términos de:
.Departamentos funcionales y disciplinas de apoyo, como son los aspectos legales, la gestión de producción y de inventarios, el marketing, la logística y el personal.
.Elementos técnicos, tales como el desarrollo de software, la química y farmacia, la ingeniería ambiental o la ingeniería en construcción.
.Las especializaciones en gestión, como por ejemplo la contratación estatal, el desarrollo de comunidades o el desarrollo de nuevos productos.

Cómo Mejorar la Planificación en la Construcción

Cómo Mejorar la Planificación en la Construcción
Juan Bertucci - Bertucci & Eyzaguirre Consultores

La pregunta que surge es: ¿Se puede mejorar la planificación?
La respuesta puede ser que probablemente sí, siendo necesario analizar esta materia para encontrar alternativas que la perfeccionen.
La interrogante ahora es: ¿En base a qué referencia se puede establecer que la planificación tiene un nivel satisfactorio?
Las fuentes de información que se disponen para definir un modelo de referencia que permita, por comparación, medir el mejoramiento de la planificación son el conocimiento teórico y la experiencia, es decir, el conocimiento que proporciona la práctica de la planificación en la construcción.
Tentativamente se propone una de las definiciones de la planificación general, que parece adecuada a los objetivos que se están planteando y que, aplicada a la actividad de la construcción, empieza a esclarecer sus componentes y alcance.
La planificación es un proceso racional para definir y dirigir el desarrollo de un proyecto, que realiza una organización, mediante un método.

PLANIFICACIÓN = ORGANIZACIÓN + MÉTODO + PROCESO
De acuerdo a lo planteado hasta aquí, una primera deducción que empieza a definirse es que la planificación en la construcción estará bien cuando la organización que la realice, el método que se emplee y el proceso a través del cual se efectúe, tengan ciertas características, cumplan algunas normas y reúnan determinadas condiciones.

El Proceso

Conceptualmente el proceso de la planificación es una actividad colectiva en la cual la organización actúa en el proyecto de construcción durante un tiempo determinado, mediante la ejecución de estrategias, el empleo de recursos, con la intención de lograr ciertos objetivos.
Por otro lado, el proceso de planificación se realiza a través de cuatro etapas, cada una de las cuales considera diversos niveles de estudio.
La elaboración del plan contiene el análisis del proyecto, el nivel normativo que define su alcance, expresado a través de objetivos, estrategias y recursos, y el nivel operacional que corresponde a la preparación de los programas para lograr los objetivos.
En la etapa de preparación de los medios para la ejecución, mediante el nivel de instrumentación, se toman las medidas que garanticen un buen resultado de la aplicación del plan.
La ejecución corresponde a la etapa en que se lleva a efecto el plan, de acuerdo al nivel operacional y siguiendo lo establecido en los programas.
En la última etapa del proceso se efectúa el control de la ejecución y se evalúan los resultados obtenidos.
Un aspecto del proceso que se debe destacar es que sus etapas y niveles, según el caso, son aplicables a todas y cada una de las fases del proyecto, es decir, al estudio de factibilidad, a la elaboración de proyectos y diseños y, por supuesto, a la construcción.
Otra consideración es que el proceso es similar y válido en proyectos complejos, medianos y pequeños. Las funciones de la organización y los procedimientos son los mismos en cada caso pero la estructura organizacional es variable de acuerdo al tipo y tamaño del proyecto.
El proceso de planificación descrito hasta aquí, en mayor o menor grado, corresponde a lo que se aplica usualmente en la práctica de la planificación en la construcción y el haberlo mencionado constituye un acto de ratificación.
Lo novedoso del alcance que se está proponiendo en este enfoque, puede estar, en la predisposición que deben tener los integrantes de la organización, en algunos complementos del proceso y en las normas y condiciones que se deben considerar y cumplir para planificar.
La importancia de las normas es que, en la medida que se cumplan, el proceso será adecuado y los resultados satisfactorios.
• La planificación debe ser apropiada a cada proyecto de construcción en particular. El proceso será mejor cuando se tenga mayor experiencia en planificación de variada tipología de proyectos.
• El proceso de planificación constituye una unidad que debe mantenerse para lograr su efectividad, es decir, deben cumplirse las cuatro etapas establecidas y los niveles del proceso íntegramente.
El plan para el desarrollo del proyecto se beneficiará si se optimizan los traslapes entre etapas consecutivas, para economizar tiempo.
• Todos los aspectos del proceso de planificación deben estar articulados unos con otros, de manera que se compatibilicen y no exista contradicción entre ellos.
La planificación estará bien cuando exista correspondencia entre los objetivos, las estrategias y los recursos, también estará bien cuando haya coherencia entre los planes del estudio de factibilidad, la elaboración de proyectos y la construcción.
• La coordinación es otra de las normas del proceso y en este caso consiste en ordenar metódicamente.
• La flexibilidad y adaptabilidad en el control y evaluación aportarán valor al proceso, durante la evolución del proyecto.
• La continuidad es la unión natural que tienen las partes del proceso. Lo recomendable es aplicar la planificación con perseverancia durante todo el proceso y en particular en la ejecución. El quehacer ininterrumpido en la aplicación de cada uno y todos los planes también mejora la planificación.
• Otra norma de mucha trascendencia es que la planificación debe ser exclusiva, es decir única. La planificación está bien cuando la ejecución y la evaluación se ajustan estrictamente al plan. También adquiere valor cuando los cambios e imprevistos propios de la evolución del proyecto, se incorporan al plan sin afectarlo.
Un aspecto fundamental en la planificación de la construcción es la realidad existente en las empresas e instituciones en que se aplica esta actividad. Una actitud acertada es conocer la situación particular en cada caso para encontrar las condiciones favorables, que permitan realizar el proceso, y las eventuales restricciones que la dificultan.
La conclusión es que para desarrollar el proceso de planificación es necesario que existan ciertas condiciones que lo habiliten y favorezcan.
Por un lado hay condiciones iniciales que orientan sobre la toma de decisión para planificar en la construcción. Frente a un proyecto específico es indispensable reconocer la necesidad de planificarlo, luego querer o desear hacerlo, enseguida determinar si se está en la capacidad y si se tienen los conocimientos para hacerlo y, por último, tomar la decisión de efectuar la planificación.
Luego existen otras condiciones que tienen relación directa con el proceso.
• Una condición inevitable es que la organización conozca el proyecto de construcción suficientemente y cada integrante tenga conocimiento y esté informado en la medida que corresponda a su función.
• Otra exigencia es tener la capacidad técnica, método e información especializada para prever adecuadamente la evolución del proyecto, en cada una de sus fases. En la formulación de la planificación son determinantes las cualidades personales de los integrantes del grupo interdisciplinario de dirección y en particular del planificador.
• Son indispensables la acertada toma de decisiones en la formulación del plan para cada una de las fases del proyecto y durante su ejecución. Esta acción es posible y se refuerza cuando existe independencia, confianza, seguridad y coherencia en los integrantes de la organización y en particular a quien corresponda la toma de decisión.
• El diseño del modelo de acción a realizar en cada fase del proyecto, es una condición que primero se expresa a través de los objetivos, las estrategias y los medios y se materializa en la programación. En la primera parte predomina la decisión gerencial en combinación con el representante de la ejecución. La elaboración de la programación y el grado de éxito dependen de la capacidad técnica del equipo planificador de la organización.
• La ejecución del proyecto de construcción es una condición que forma parte del proceso de planificación. En todo momento la ejecución es una actividad colectiva y en este sentido tiene gran importancia la modalidad de ejercer el poder jerárquico, la gestión y en general las relaciones personales y de comunicación que mantienen los integrantes de la organización que participan en las diversas fases del proyecto.
• El control del desarrollo del proyecto permite comprobar la corrección del proceso, la objetividad, el método; y el alcance de la evaluación formulará resultados válidos y confiables que favorezcan la toma de decisiones acertadas para la continuación del proceso en cada fase del proyecto.

Organización

La organización comprende el conjunto de personas e instituciones que intervienen y representan aspectos específicos en el proceso de planificación del proyecto de construcción.
Los participantes en la organización se pueden clasificar en tres grupos característicos, el de dirección, el técnico y el de ejecución.
Las funciones de los integrantes de la dirección tienen relación con la decisión del futuro del proyecto, las estrategias que se aplicarán y los medios a emplear. El equipo técnico se encargará de estudiar la documentación del proyecto y diseñar los planes. La función del equipo de ejecución será aplicar los planes.
Por otra parte, el equipo técnico conocerá los resultados sucesivos en el control y lo evaluará. Los integrantes de la dirección se informarán de la evaluación de los resultados y decidirán sobre la proyección del proyecto.
Tal como se ha dicho, las funciones de la organización son las mismas en todo tipo y tamaño del proyecto y la organización se adecúa en cada caso.
También se debe destacar que, durante el desarrollo del proyecto, la conformación de cada grupo va cambiando al adaptarse a las funciones particulares de cada una de las fases del proyecto.
El planificador, una o más personas, forma parte del grupo técnico y actúa durante todo el desarrollo del proceso y también participa en el equipo interdiscipli-nario de dirección.
Una actividad fundamental de la organización en el proyecto de construcción es la gestión, que está asociada a dos conceptos propios de la planificación, la acción y la voluntad.
La gestión la ejerce la organización y consiste en la acción y efecto para dirigir su propio funcionamiento y el desarrollo del proyecto, dicha acción será adecuada al tipo de proyecto, los objetivos, las estrategias y los medios. La acción debe ser intencional, dirigida, gradual, continua y coordinada.
Es interesante entonces observar que la planificación de cada proyecto de construcción es la principal fuente de información y referencia para ejercer el proceso de gestión en ese proyecto, es decir, para cumplir efectivamente la gestión en construcción es indispensable conocer la planificación del proyecto, proceder de acuerdo a las normas y cumplir las condiciones que rigen la planificación.
Por otra parte la voluntad es la condición para la ejecución de la acción de quienes forman parte de la organización, algunos de los efectos de la voluntad son que facilita la superación de las dificultades que surgen en la ejecución del plan y en el proceso general, genera incentivos en lograr los objetivos propuestos y favorece la comunicación y el trabajo en equipo.
El Método

“Se tiene un método cuando se dispone de, o se sigue, cierto “camino” para alcanzar un determinado fin propuesto de antemano”, lo cual incluye procedimientos, técnicas, teorías, sistemas, etc.
La metodología o conjunto de métodos más adecuada a la planificación en la construcción se va desarrollando con la práctica y el estudio teórico.
En esta proposición el método considera técnicas de programación y control, metodología y procedimientos en general para el desarrollo del proceso de planificación. También se incluye el aporte de tecnología.

Programación
Programación es el proceso a través del cual se establecen las actividades y eventos de un proyecto de construcción, sus relaciones lógicas y las secuencias con que se realizarán, la asignación de recursos y la determinación de las duraciones y, por último, la elaboración del programa óptimo.
El proceso de programación consta de varias etapas, entre ellas, preparación de la red lógica de actividades, interrelación recursos-tiempo, análisis del camino crítico y diseño del programa.
En la construcción, las dos primeras etapas usualmente se resuelven mediante técnicas básicas, CPM, PERT y LOB.
La tercera etapa constituye un evento clave de la planificación ya que ahí terminan de definirse y se formula la compe-titividad y la productividad de cada proyecto de construcción en particular. El grado de competitividad que la organización elija para cada proyecto de construcción se empieza a definir en el nivel normativo del proceso de planificación, en este instante se analizan diversos aspectos, características y condiciones que determinarán esa cualidad, tales como valor agregado y constructibilidad en diseño, ventajas comparativas en general, disponibilidad de tecnología, riesgo calculado, etc. Y otras que dependen de la disposición y la capacidad técnica de la organización.
El diseño del programa se efectúa a través de algunas de las técnicas conocidas, gráficas y software o combinación de ellas. Independientemente de la técnica que se emplee, el valor y aporte del programa a la planificación en la construcción se da mediante varias características y condiciones que se generan en su elaboración y diseño, por ejemplo, niveles de programación, procedimiento, producción repetitiva, máximo traslape entre actividades, manejo del tiempo, expresión gráfica, etc.

Control
En el método que se emplee para efectuar el control y evaluación del proyecto, se debe valorar el logro de objetivos, validez de la estrategia, el aporte de recursos, control de productividad, proyección de fechas claves, tendencia al desarrollo del proyecto, recomendaciones, etc.

Tecnología
La tecnología a través de software, portales y soluciones específicas, constituye un aporte muy valioso que colabora en el proceso de la planificación por las características propias que posee.
Son muy importantes los actuales sistemas de planificación, diseño, comunicación y adquisiciones y serán aún más los que se están desarrollando o que todavía están en investigación.
NOTA :
En la preparación de este artículo, se ha empleado como modelo el esquema definido por el autor Mario Molins P., para ser aplicado a cualquier tipo de planificación incluida en su libro “Introducción a la Planificación General” y que ha sido adaptado a la actividad de la construcción en este caso.

Conclusiones

Con respecto a la posibilidad de mejorar la planificación en la construcción, siendo un tema complejo, dinámico y propio de cada medio (y también que de su conocimiento teórico y práctico está en evolución), con la información disponible se puede deducir tentativamente que la planificación en la construcción debe mejorar:
• Cuando existe la disponibilidad de un camino o modelo para practicarla y se compruebe su efectividad.
• Cuando se dispone de un esquema ordenador y disciplinado en que cada concepto, componente, función, instrumento y acción tiene su definición y ubicación; se complementan, obviando así la confusión o conflicto entre ellos.
• Luego que la práctica de esta actividad pase de intuitiva a ser cada vez más racionalizada.
• En la medida que el proceso se desarrolle en su totalidad, la organización sea adecuada al tipo y magnitud del proyecto y el método sea integral.
• Cuando el equipo planificador tenga claridad de su rol orientador y ordenador del desarrollo del proceso y lo ejerza y, también, cuando la organización lo reconozca, acepte y utilice ese recurso.
• Cuando la organización reconoce y acepta el alcance de los beneficios y ventajas que ofrece la planificación integral, que se traducen en mejor competitividad, mayor productividad y facilidades para la gestión en los proyectos de construcción.

"Proverbios sobre Project Management"

La mayoría de los "proverbios" esconden mucha sabiduría, pero sobretodo "realismo".

* El objetivo de la gerencia de proyectos cuantitativa es predecir los retrasos y los excesos de costo con suficiente antelación.
* Mientras más temprano comience a programar, más tarde terminará.
* Las mediciones son las excusas de los estudiados.
* Algunos proyectos terminan a tiempo, a pesar de las mejores prácticas en gerencia de proyecto.
* Rápido, económico, y bueno. Sólo puede escoger dos.
* El proyecto no hubiera arrancado si se hubiera dicho la verdad sobre el costo y tiempo.
* Un proyecto de dos años tomará tres; uno de tres años nunca terminará.
* Cuando el peso del papeleo del proyecto alcance al del proyecto mismo, el proyecto puede darse por completo.
* Un proyecto mal planificado tomará tres veces el tiempo esperado - uno bien planificado, sólo dos veces.
* Advertencia: las fechas en un calendario están más cerca de lo que parecen.
* Cualquier cosa que se pueda cambiar será cambiada, hasta que no quede tiempo para cambiar nada.
* Si tiene 6 meses de retraso para un hito prometido para la semana próxima, pero realmente cree que lo puede lograr, usted es un gerente de proyecto.
* Ningún proyecto jamás ha terminado a tiempo, dentro del presupuesto y satisfaciendo los requerimientos. El suyo no será el primero.
* La actividad no es un logro.
* Si no sabe como hacer una tarea, comiéncela; muy pronto, diez personas que saben menos que usted le dirán como hacerla.
* Si no planifica, no funciona. Si planifica, tampoco funciona. ¿Para qué planificar?
* La persona que pronostica que va a durar más y a costar más, es la única que tiene idea de cómo hacerlo.
* Mientras más temprano se retrase, tendrá más tiempo para recuperar el tiempo.
* Lo bueno de no planificar es que el fracaso llega como una sorpresa, en lugar de ser precedida por un período de preocupación.
* Un buen control revela los problemas temprano - lo que le deja más tiempo para preocuparse por ellos.